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研讨与合作

资源筹集与能力建设

时间:2014-7-4 17:49:20  作者:新疆红十字会  来源:新疆红十字会  查看:767  评论:0
内容摘要:——中非国家红会合作论坛(三)时间:2012-5-18寻求并维持固定捐赠者■王诗韵(香港红十字会传讯及资源发展部主管)香港红十字会传讯及资源发展部成立于2003年,一开始是个很小的部门,主要进行筹资活动,只有几个人在开展工作。如今经历了9年的发展,部门员工增加到了42人。香港红十...
——中非国家红会合作论坛(三)
时间:2012-5-18
资源筹集与能力建设
 


寻求并维持固定捐赠者

    资源筹集与能力建设

    ■  王诗韵
    (香港红十字会传讯及资源发展部主管)

    香港红十字会传讯及资源发展部成立于2003年,一开始是个很小的部门,主要进行筹资活动,只有几个人在开展工作。如今经历了9年的发展,部门员工增加到了42人。
    香港红十字会从事的核心业务包括输血服务、医疗健康服务、国际国内救援服务、年轻人发展服务以及特殊教育服务。从2010年到2011年,香港红会的总收入是5亿港币,其中政府捐助占40%。这显然不够。如果想做得更多并改进服务,就不得不筹资、融资。
    香港红会有五个主要的工具或项目筹资。
    第一是直接的面对面的劝捐。2007和2010年,我们成立了第二、第三支筹募大使组,现在我们有三名组长和16名大使,我们为他们设立了招募目标,每年要招募5200名定期捐款者。现在每年我们有大概五千万的捐款,其中一半来自定期捐款者。现场的劝捐和募捐小组对于定期募捐者的招募产生了很大作用,85%的招募通过劝捐获得。同时香港很多银行愿意把我们的一些捐款表放在银行表格储存柜中,很多公司和机构在进行宣传活动时,会把我们的宣传资料分发出去,当然这一方面产生的效果不是特别明显,但也构成了5%的定期捐款者。
    另一个筹款方式是邮寄。我们会写一封大概四五页的长信寄给捐赠者或潜在捐赠者,称之为“秘书长的求爱信”,因为秘书长会在上面签字。通常我们会在信中给出一个案例,告诉潜在捐赠者具体案例的过程,让捐赠者了解香港红十字会如何帮助需要帮助的人。直邮达到了两个目的,首先是获得捐款,同时进行了品牌的传播。当然我们不能做得太过头,一年只邮寄两三次。
    第三,各种筹款活动。从2003年开始,每年都会为现场筹款活动制作义卖品,比如发夹、圣诞勋章、录音玩具、泰迪熊等,这种爱心相连大行动可以和各种主题进行结合。近年,鉴于网络媒体的快速发展,除了传统义卖形式,我们还开展了网购。
    第四,公司企业举办活动时引进慈善元素,搭建捐赠平台。为表彰企业的爱心行动,我们启动了一个名为“香港地方红日纪念活动”的计划,选择日内瓦公约签订日8月12日作为活动日。在每年的这一天去爱心公司的办公室开展活动,帮他们拍照,跟他们互动,然后把照片、视频上传到网络进行宣传;或者在公司范围内组织小型义卖,让每一个员工都可以加强慈善意识。2009年后,越来越多的公司加入到了“红日”机制中。
    第五,电话筹款。电话筹款一开始也是零,后来我们加强了宣传推广,因为我们意识到这是一个既可以筹款又能加强同捐助者联系的双赢途径。我们每周末安排一些员工致电捐赠者或潜在捐赠者,每个捐赠者都有一个等级制度,随着捐赠比例的不断增加,我们会对捐款者进行重新归类并定期进行回访。这种做法非常有效。
    在筹资过程中,香港红会和个人、企业建立了联系,越来越多合作伙伴关系的建立都是基于这样的平台。然而,我们不会一味接受新的捐赠者的增加,我们会保持原有的捐赠者,并让这些捐赠者继续对我们加以关注,因为这些既有的、稳定的捐赠者是红十字事业实现持续发展的可靠保障。
    定期捐赠者的数量越来越多,我们觉得有必要建立一个机构,打造一个红十字会和捐赠者之间的互动平台,并且给他们提供各种服务,于是“红十字会之友”诞生了。“红十字之友”的成员是香港红会的顶级粉丝,是我们最忠实的追随者。我们定期举办不同捐赠者的活动,让他们更了解红十字会提供的各种服务。比如在汶川地震之后,我们举办了25次捐赠者活动,共有1500名捐款者参与了活动,包括探访、救援、参观等。我们还有一个评奖会,对每年捐赠者中的佼佼者进行表彰。我们的主要目就是建立可靠的、值得信赖的、具有问责制的慈善机构,用一种明智的、长期的、可持续发展的方法对善款加以利用。所以我们会从一些小事做起,比如对捐款收据我们会有很清楚的登记制度,会把每一个捐赠者的数量和捐赠频率放在我们的年度报告中,定期出一本书,列出年度捐款的总收入,向每一位捐赠者进行汇报。
    追求一时一刻的效果无法实现可持续的稳定发展,随着时间推移,机构会从小变大、由弱变强,如果不着眼长远,最终牺牲的是机构的声誉和多年打造的无形资产。随着捐赠者越来越多,对香港红会来说既是好事也是挑战,如何让捐赠者建立并且维持对我们的信任,如何维持与每一个捐赠者的长远关系,是非常重要的。

打造一个可持续发展的未来

    资源筹集与能力建设

    ■  康拉德·赛弗
    (加拿大红十字会秘书长兼首席执行官)

    加拿大是一个拥有2000万人口的较富裕国家。加拿大红十字会在国内五个大区三个省份以及19个国家建立了分支机构,共有6400名员工、25000名志愿者,每年投入资金4亿美元。
    加拿大红十字会担任的角色主要包括以下几个方面:
    一是社区的恢复和能力的建设。西方社会普遍面临老年人的养老问题,在加拿大,让老年人在家里养老比在其他机构养老可以降低一半的成本。所以随着人口结构老龄化问题的加剧,我们希望老年人可以居家养老,我们需要对他们提供支持和帮助。
    还有卫生项目、暴力防范、灾害管理、歧视防范、急救培训等其他服务。以急救培训为例。接受培训的人需要支付一定的费用。在为公司提供急救培训方面,加拿大红会已经成为最主要的供应商,之所以能和这么多的企业签署协议,主要是我们从原来的单一价格、单一切入点模式,转向了和不同企业签署不同模式协议的方式。这种转变是比较成功的。
    环境问题也是我们关注的重点,比如气候变化引起的一系列自然灾害。仅2011年春天,加拿大就发生了四次自然灾害,包括森林大火、水灾等。
    如果把加拿大红十字会作为一个品牌的话,我们可能很难买下这个品牌,无论花多少钱。但我们经常思考的问题是,我们是不是充分利用了这个品牌做了应该做的事?近几年的事实证明,加拿大红会在品牌建设方面做出了成就。
    对于红十字会来说,如何把我们的事情做得更好,或者比更好做得还要好?如果去哈佛筹资的话,那里的每一个人都会非常自豪并积极响应,因为这个组织已经成为了一个象征性的组织、一个品牌,大家对它都有所信任。在北美,有如此号召力的组织,除了哈佛估计就是红十字会了。只要红十字会一声令下动员大家赈灾,肯定会一呼百应。
    红十字会提供的人道救援工作有很多国际组织也可以做,我们红会如何和他们做的不一样,又如何使我们的基业万古长青?打个比方,如果你是制盐商,你的产品味道都是一样的,因为都是氯化钠;但香水制造商就会不一样,每个地方每个品牌的香水气味都不一样,所以要分清核心业务和特色业务。红会也是一样,我们可以提供一些积极的措施提高品牌附加值,这就是我们品牌定位的一个方法。
    其实,加拿大红会的品牌效应是在曲折中一步步建立起来的。三年前,加拿大红会失去了三分之二的募捐收入,因为那时我们被爆出在献血方面的一些丑闻,我们把所有和血有关的资产都卖了出去,那时对加拿大红会来说是一个非常大的灾难。三年之后,我们重新恢复了名誉,现在在加拿大人的心目中,加拿大红会的声誉是非常好的。在恢复声誉、重建品牌的过程中,我们做得最好的就是灾害管理方面。这是获得关注最多的一个领域,不管是国家层面还是国际层面。比如,从国内角度来说,我们在全国和各个城市签订了几千份协议,如果出现了火灾或者任何需要逃生的情况,只要他们需要我们,我们就会冲向那里,带去专业的服务,让人们在很短时间内撤离灾害现场,并尽可能地减少死亡和受伤人数。我们的组织管理井井有条,一旦出现灾难,所有事情都可以一步到位,不会有任何的扯皮和推诿。在国际上,比如海地、巴基斯坦、日本,在救灾援助方面加拿大的排名是第一位的。尤其是近年,捐款者会把50-80%捐给加拿大红会,这是我们非常自豪的。
    在过去两年里,加拿大红会一直在和其他国家的红十字会结成合作伙伴关系,包括和美国红十字会进行合作。我们一直在寻觅可以学习的对象,看谁可以成为我们的榜样,看哪一个国家的红会拥有比较好的计划、策略和做法,我们会不惜一切代价学过来。比如“每月捐赠”的方法便是从美国学来的,美国等一些国家有很多优秀做法,尤其是款项的管理支配、项目的公开、技术性问题等方面。
    加拿大红会的国内筹款能力很强。我们认为,在国内与其他慈善团体建立良好关系非常重要,就如同和朋友建立关系一样。我们希望打造的是一个可持续发展的未来,红会必须要确保象对待朋友一样对待所有的利益相关方,尤其是慈善团体。此外,要保持好和捐款者之间的关系,因为他们是在出现大灾大难时我们所依赖的最先呼应对象。协调理顺同捐款者的关系,才能为未来一个又一个项目的顺利开展打下坚实基础。在具体操作层面,我们会把每一个捐赠者进行分类,有的属于公众捐赠,有的属于一次性捐赠,有的属于频繁捐赠,我们有一系列的管理体系,就象企业对经常接触的客户和不经常接触的客户有不同的管理体系一样,以免滥用资源。

构建机构的恢复能力

    资源筹集与能力建设

    ■  保罗·伯雷奇
    (肯尼亚红十字会会长)

    肯尼亚红十字会在全国的八个地区拥有64个分会和7万名志愿者。正是有了这么一个网络,才能保证我们在肯尼亚全境开展有效工作,一旦有情况出现,我们就会向志愿者发出号召,请他们提供帮助。
    肯尼亚红会有四个主要的工作领域,首先是应灾管理,对可能出现的灾害做好准备。同时还有一个减灾部门、一个应对气候变化的部门、一个和食品安全有关的部门。每年,在肯尼亚全国的各个地区都会遇到食品短缺问题,所以我们需要在食品安全方面开展很多工作。我们要做的事情就是帮助各个社区,在气候、土地合适的情况下,及时进行作物的种植,帮助他们实现自给自足。
    我们还对联合国在一些难民问题上提供协助,处理来自苏丹和索马里的难民问题。但最主要的工作任务是提供社会服务和医疗健康服务,比如控制艾滋病的蔓延;同时在疟疾、腹泻等方面,做出一些相关的救援安排和资源调动。我们还有部门专门负责生殖健康,鼓励个人卫生、环境卫生,保障供水和灌溉。
    在组织发展方面,我们的主要任务是进行信息以及相关价值观的传播,并与ICRC合作宣传国际人道法,确保人的尊严以及和人相关的核心价值观受到尊重。组织发展还包括推动肯尼亚红十字会本身的发展,我们所要关注的是如何让肯尼亚红十字会实现可持续发展。对此,我们可能需要提供一些能够产生现金流的服务,以保证在财政上的自我供给和组织的生存能力。比如,我们既投资一些物业、酒店、救护车等等,也参与德国移动的商业工作领域,有时还在基金管理中扮演一定角色。现在肯尼亚红会的总资产超过了5500万美元,并成为第十大全球基金的接受方。
    8年前的肯尼亚红十字会因腐败闻名,负债高达50万美元,被认为是世界上最腐败的红会之一。当时曾有比喻称肯尼亚红会为“漏的钱袋子”,指里面有钱,但是都漏光了。因此,在那段特殊的历史时期我们入不敷出,无法很好地开展活动和实现使命,因为没有哪一个捐赠方愿意给一个缺乏领导力的组织捐赠。我们做出了艰难的决定,直面三大挑战。第一是财务问题,第二是形象问题,第三是对组织架构的调整问题。
    为了很好地解决这些问题, 2004年,我们参与了NEPARC(非洲红十字会与红新月会新合作组织),引进了NEPARC的工作原则和机制。首先,我们对现有的能力进行评估,对所有的财务支出和收入根据NEPARC原则进行审计。为了更好地为社区提供服务,我们对红会进行重组,缩减编制,雇佣和聘请专业人士,并对员工开展相关培训,打造一个高质量的管理层。
    通过一系列改革,有效地提升和改善了肯尼亚红会的形象,并在此基础上定期召开一些战略发展研讨会,确定未来的战略方向。
    我们引入了“平衡积分卡”的一个项目,根据绩效考核的效果,制订了2011年至2015年的发展计划。根据新五年计划,要将肯尼亚红会打造成工作最有效、最具公信力的独立的人道机构。
    为成为最具公信力的机构,所有肯尼亚红会董事会成员在就职前都会签署相关协议,让每一位成员知道自己的职责、义务以及工作任务。为了让每个人都能各司其职,用好自己手头的财务资源,我们会强制要求每一个成员,无论是董事会成员还是工作人员,都要申报个人资产在红会备案,如果出现了问题,会根据当事人提交的报表查核,确保没有任何贪污受贿或者是腐败问题。
    对一些重要领导成员和董事会成员,还要求他们申报家庭情况,包括子女、亲属、身边的工作人员,所有情况都要写清楚,包括住房情况、收入情况、福利情况、出国疗养的情况以及商业组织运作情况等等。对于会长、副会长要求更严格,确保他们没有任何利益冲突,一旦有的话,会立即从预选名单中取消。总之,各个层面的透明度确保红十字会成为肯尼亚政府和利益相关方最信赖的组织机构。
    乌干达选举发生暴力活动后,红十字会是唯一到达现场为需要帮助的人提供帮助的组织。我们为受灾的人提供食物,提供居住的地方,在暴力活动渐渐平息后,我们帮助流离失所的人们回到了家园,并帮一千人重建了房子。在开展救援过程中,我们得到了挪威红十字会的赞助。我们的体会是,当机构恢复信誉后,很多资源就会重新进来。
    谈到未来的计划,我们希望坚持人道的真正使命,当出现灾难的时候,第一个进入现场,最后一个撤出现场。经过肯尼亚红会的凤凰涅槃般的重生,我们得出结论,红会组织只要勇于面对挑战,敢于实现变革,就能获得持续发展的长久生命力。

基层组织的治理能力至关重要

    资源筹集与能力建设

    ■  潘费勒·卡塔贝斯
    (布隆迪红十字会副会长)

    布隆迪红十字会成立于1963年,但到2004年仍没有建立起一个有效的领导机制。在经历了漫长的政治动荡和内乱之后,布隆迪红十字会的领导层决定建立自己的治理机构,并提高基层组织的治理能力。
    从2004到2007年,我们选举了新的秘书长,同时组建了一支领导全国的团队,以便对整个布隆迪红十字会的组织进行调整,缩小红会总部和最脆弱、最易受影响和最需要帮助人群的距离。此外,我们致力于构建将权利下放到基层的工作模式,加强基层的工作能力。而地方组织的建立,能够帮助我们接近最基层的弱势群体,并帮助我们招募更多的志愿者。我们所做的一切,都是为了更好地遵循国际红十字运动的团结原则,即必须在全国范围内统一开展人道主义援助工作。
    在建设地方组织之前,布隆迪红会好比一个没有基地、没有支撑的空房子——只有一个总部,一个省级分部,但到了社区层面,结构却是空虚的。我们的基层都是一些村庄或者山地,社区的动员度不够,无法给最脆弱的人群带去服务。通过红十字国际委员会的资助,我们实施了一次顾问咨询服务,了解到应该在组织架构、资源筹集和脆弱人群服务方面实现整合。这是布隆迪红会基层组织的基本工作原则。
    从地方社区的角度出发,必须了解如何将需求和资源结合起来,以发挥最大效果。因此每个社区、每个基层组织、每个村级红会开展活动,必须了解哪些人群是易感人群,哪些人群需要获得有针对性的服务。我们有一个分级治理结构图,图的最下面是最易受影响的脆弱人群,再往上是国家红会的志愿者,由国家统一管理,派到机构在每个基层扮演角色。中层是国家红会分会的代表,也就是各个省级红会的主管。从这个图表可以看出,我们非常注重从基层做起,从分会的层面开展协调。
    国家红会是一个组织架构,有两项主要任务,一个是治理,一个是管理。在基层,我们有许多地方组织,几乎可以覆盖全国大部分地区。在治理和管理双管并进的模式下,由近三千个地方组织、 35万名志愿者构成一个强大的基层,可以把服务拓展到95%以上的地区和基层。
    2007年以来,我们红会的工作方式也发生了很大改变。从原来的总部、分会管理到权利下放,让基层在总会的工作框架中根据自己的需要来调整工作方法、开展工作。我们的战略规划制定得非常详细,从项目划分到项目执行等都有所体现。同时也非常清楚地列出了在国家层面、地方层面分别拥有一些什么权利,如何履行这些权利。由于基层的需求不断发生变化,我们会定期根据每一个基层红会提交的工作计划适时调整每一个年度,或是每几年的战略规划和工作重点。我们在各个层面定期召开红会工作例会,同时用谅解备忘录和协议的方式建立和外部组织的关系。我们有很多的合作伙伴,有些属于帮助支持型,有些属于指导参考型,还有一些属于合作共事型,但不管是基层还是顶层都有很好的活动监督机制。
    2008年之前,我们的审计工作还是一片空白。从2008年开始,我们强行规定必须开展中期评估和绩效评审,对组织的财务运行开展内部审计和外部审计,对接受的每一笔资金进行评估,同时对项目的进展也有一个评估指导团体跟踪,向所有的援助方和收益方定期汇报评估进展和结果。并定期通过广播、电视台和会议向公众汇报相关情况。
    在实践中我们有两点体会,一是高层管理和伙伴代表之间的长期磋商是非常必要的,而这种合作伙伴关系的建立可以通过谅解备忘录的签署实现。二是志愿者通过地区资源提供服务必须进入基层,必须考虑地方特色和特殊性,而不是在总部随意做一些原则性的制订。
    最后谈一下捐助者。在布隆迪,有些捐助者其实是来自比较贫困的社区,但基层的捐赠者不可小看。举一个例子,我们有一个省叫玛卡巴(音译)省,仅在2007年就募捐到了3000升左右的血液,但这个省是一个非常贫困的省。所以我们不能简单定义捐赠者的来源和性质,要注重发挥地方特色和积极性。这些都是通过我们设在地方的组织机构所提供的报告和反馈机制来实现的,他们已经很好地成为了我们的工作支柱。
    总之,通过基层组织有效地、有针对性地开展活动,是布隆迪红会保持活动,保持生命力,保持创新的一个很重要的基础。



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